Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nhân lực hiện nay, việc xây dựng đội ngũ lao động chất lượng cao là yếu tố quyết định sự lớn mạnh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không ngần ngại đầu tư vào chế độ đãi ngộ, lương bổng để chiêu mộ nhân tài. Trong khi đó, chính nguồn nhân lực hiện có trong công ty lại đang dần dần suy kiệt động lực, dẫn tới nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc.
Làm thế nào để cứu vãn tình trạng này là một trăn trở lớn của các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp. Giải pháp chỉ có thể tìm thấy từ chính nguyên nhân của vấn đề, cách nhìn nhận và thực thi một số nguyên tắc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Nguyên nhân tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc
Tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp bắt nguồn từ tính chất công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.
Về tính chất công việc: Một công việc không được hoạch định rõ ràng hay một công việc quá quen thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở nhân viên cảm giác thờ ơ, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không chú ý đến việc lập ra bản mô tả công việc cụ thể ngay từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công việc của mình, không đánh giá được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hiện.
Mặt khác, có những công việc được hoạch định rất rõ ràng, được tiến hành theo quy trình ổn định. Tuy nhiên, nếu làm mãi một công việc trong suốt thời gian dài đến mức thành thục, họ sẽ không cần cố gắng quá nhiều để đảm bảo năng suất, không dành cho công việc sự chuyên tâm để cải thiện hiệu quả lao động. Họ làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ ơ có phần vô trách nhiệm.
Về điều kiện làm việc: Những nhân viên suy giảm động lực thường là những người không tìm thấy triển vọng thăng tiến trong công việc hoặc làm việc mà không xác định được mục đích, lý tưởng cống hiến của mình. Ở một khía cạnh khác, nếu nhân viên làm việc không phải vì lý tưởng hay vì động cơ phát triển mà chỉ vì những ràng buộc về lợi ích vật chất từ chủ doanh nghiệp, thì đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc tìm kiếm một môi trường công việc khác có động lực hơn.
Về cách đánh giá hiệu quả công việc: Các nhân viên thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi tiêu cực. Rơi vào trường hợp này thường là những người có thái độ nghiêm túc, hoàn thành đúng thời hạn (song ít khi tạo được những đột biến trong thành tích hoặc phương pháp làm việc) và nhà quản lý coi đó là việc hiển nhiên họ phải đạt được nên không cần quan tâm, thậm chí quên mất họ trong công ty.
Tác dụng của việc tạo động lực
Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm. Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… Ngược lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai lầm của nhân viên.
Những nguyên tắc khắc phục tình trạng thiếu động lực
Lập bảng kê khai công việc:Bản kê khai công việc nên thật chi tiết, chính xác và có sự tham gia của cả nhân viên và lãnh đạo. Đồng thời nên chủ động tạo ra tính đa dạng và phong phú hơn trong công việc của nhân viên bằng cách gia tăng tính phức tạp của nhiệm vụ, nới rộng quyền hạn và trách nhiệm cho họ. Ví dụ, với nhân viên bộ phận tài chính, thay vì gia tăng số tài khoản họ phải phụ trách, nhà quản lý có thể để họ theo dõi tình hình sát sao hơn và trực tiếp giải quyết vấn đề của khách hàng.
Tạo sự đổi mới trong công việc: Luân chuyển vị trí công tác kết hợp với hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc của nhau cũng là một nỗ lực của nhà quản lý nhằm giúp tìm lại cảm giác hứng khởi, thúc đẩy tinh thần học hỏi của cấp dưới và dự trù một nguồn lực thay thế khi có biến động về nhân sự. Cũng trong bộ phận tài chính, các nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả có thể học các nghiệp vụ tài khoản phải thu, và ngược lại.
Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên: Nhân viên luôn kỳ vọng một điều kiện làm việc với cơ hội thăng tiến rộng mở đáp ứng được mục tiêu nghề nghiệp của họ, với môi trường làm việc tích cực. Bên cạnh đó, một nhà quản trị nhân sự biết cách khơi dậy năng lực của những nhân viên yếu kém trong công ty cũng tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những nhân viên đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Thay vì tìm cách sa thải các nhân viên có điều kiện hạn chế như trình độ học vấn tương đối thấp, tuổi hơi cao, kỹ năng lao động kém…, có thể sắp xếp cho họ một vị trí công việc với yêu cầu thấp hơn. Điều này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, đồng thời tạo dựng được lòng trung thành từ phía cấp dưới, xuất phát từ một niềm tin rằng lãnh đạo sẽ không bỏ rơi họ.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả cao đều có chung một đặc điểm văn hóa rất nổi bật là mục tiêu tập thể chủ yếu của họ không nhằm phục vụ cá nhân chủ doanh nghiệp mà hướng tới lợi ích cộng đồng. Nhà lãnh đạo cũng cần quan tâm đến việc xây dựng một bầu không khí làm việc mang tính khích lệ cho nhân viên, trong đó các nhân viên được hỗ trợ tối đa để thực hiện tốt công việc được giao, được chủ động lựa chọn trong công việc. Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Kết quả là mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh.
Ghi nhận hiệu quả làm việc: Khi nhân viên được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì mình đã đóng góp, họ sẽ biết ơn và cống hiến không ngừng. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể trực tiếp hoặc gián tiếp chỉ ra điều đó qua sự ghi nhận và hồi đáp kịp thời, qua các hình thức bình chọn nhân viên của tháng… Niềm tin của lãnh đạo cũng là một cách thể hiện sự trân trọng và góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Theo Doanhnhan360
